HRD의 영원한 테마, Leadership (감성리더십을 중심으로)

• 리더십 선천적인가 후천적인가?

감성지능 및 리더십은 타고나는 것인가 아니면 후천적으로 길러지는 것인가? 이에 대한 분분한 의견이 있다. 인터넷 출처 글에는 선천적인 부분이 30%, 후천적인 부분이 70%라고 언급한 것을 본적이 있다. 사람에게 있어서 리더십은 선천적인 면도 있지만 후천적으로 길러진 부분도 있다. 그렇기 때문에 어느 한쪽이 옳다고만은 할 수 없다. 리더는 만들어질 수 있고 감성지능은 배울 수 있다. 분명히 감성지능은 유전적으로 타고나는 것이라고 할 수 있다. 그렇지만 후천적 요인 역시 그만큼 중요하다. 비록 사람마다 타고난 능력이 서로 다르긴 하지만 처음의 출발이야 어떻든 간에 누구나 그 능력을 향상시키는 법을 배울 수 있다.
감성지능은 배우고 익힐 수 있을 뿐 아니라 오랫동안 유지할 수도 있다. 리더가 스스로 배우고 익힌 것을 안정적 기조로 지속시키기 위해서는 밟아야 할 몇 가지 구체적인 단계가 있다. 리더십을 처음 배우기 시작했을 때로부터, 즉 흔히 허니문 효과라고 부르는 단계를 지나서 이어지는 리더십의 발달 과정을 통해 리더십은 개발될 수가 있는 것이다. 허니문 효과란 향상의 조짐이 3개월에서 6개월 사이에 완전히 사라져버리는 것을 일컫는 말이다. 그 주기는 다음과 같은 식으로 계속된다. 어떤 사람이 자신을 개발하기 위한 열정적이고 참여지향적인 프로그램을 마쳤다. 하지만 사무실에 돌아와 보니 넘쳐나는 이메일과 편지, 그리고 여기저기서 울리는 전화가 그를 기다리고 있다. 상사와 부하 직원이 각각 서로 급하다고 자신을 불러낸다. 그는 이러저러한 요구의 홍수에 휩쓸린다. 그가 새로 배운 모든 것은 어느 덧 흔적도 없이 사라지고 판에 박힌 옛날의 자신으로 돌아온다. 곧 이어 그는 늘 하던 대로-훈련을 통해 습득한 새로운 방식이 아닌-일을 처리하게 된다. 허니문은 그렇게 갑작스럽게 마감되고 마는 것이다. 이처럼 훈련의 효과가 지속성이 없다는 일반적인 믿음 때문인지 그동안 훈련이나 교육 프로그램이 사람들의 행동에 미치는 영향에 대한 연구는 상대적으로 빈약했다.
감성지능의 능력을 대표하는 자기관리 능력과 관계관리 능력의 특성을 자세히 조사해보면 훈련 프로그램이 그다지 큰 영향을 미치는 것은 아니라는 결론이 나온다. 다양한 부분의 감성지능 능력에 대한 연구 결과, 훈련이 끝난 뒤 3개월에서 1년 반 사이의 기간 동안 약 10퍼센트 정도 감성지능 능력이 향상되었다는 것이 밝혀졌다. 오래 지속될 수 있는 리더십 능력을 키우고자 한다면 리더십 훈련을 하고자 하는 동기와 어떤 생각을 갖고 그것을 배우는지가 매우 중요하다. 사람들은 자기가 배우고 싶어 하는 것만을 배우기 때문이다. 배움이 강요된 형태로 이루어진다면 일시적으로 그 배움을 완수할 수 있을지는 모르겠지만 그것은 곧 잊혀지고 말 것이다. 따라서 회사가 직원들에게 강제적이고 일괄적으로 리더십 계발 프로그램을 교육시킨다고 해도 그들에게 진심으로 리더십을 배우고자 하는 의욕이 없는 한 그것은 아무런 효과도 얻지 못할 것이다. 그러나 리더십 계발 프로그램이 올바른 원칙에 따라 진행된다면 그것을 통해 향상된 내용이 지속될 수 있다. 예를 들면 선도형 리더는 스스로를 코치형과 전망제시형 리더로 변화시켜 보다 뛰어난 감정이입의 능력을 키울 수 있으며 그것을 유지시킬 수도 있다. 그러기 위해 그에게 필요한 것은 의식적인 노력과 동기부여, 그리고 감성의 차원에서 최선을 다하는 자세다.
유용한 리더십 능력을 배울 수 있는 최초의 시기는 사춘기에서 20대 초반까지다. 이 시기에 우리의 뇌는 감성 습관을 규정하는 기본적 신경회로를 갖추게 된다. 따라서 어떤 훈련을 받거나 팀의 일원이 되거나 아니면 대중 화술을 익힐 기회를 갖는 젊은이들의 뇌에는 특별한 신경학적 틀이 마련되는데, 그것이 나중에 성인이 되어 발휘하는 리더십의 중요한 바탕이 된다. 달리 말하자면 이와 같은 초기의 학습은 자기통제력, 성취력, 협동력, 설득력 등의 능력을 키우는 밑바탕이 된다.
지속적인 변화를 성공적으로 이끌어가는 사람은 다음의 단계를 거친다고 할 수 있다. 첫번째 발견:나의 이상적 자아 ? 나는 어떤 사람이 되고 싶은가? 두번째 발견: 나의 현실적 자아 ? 나는 어떤 사람인가? 나의 장점과 단점은 무엇인가? 세번째 발견: 나의 학습 계획 ? 어떻게 나의 장점을 살리고 단점은 줄여나갈 것인가? 네번째 발견: 새로 익힌 행동방식, 사고방식, 감정의 방식을 실행에 옮기고 연습을 통해 익히기 다섯번째 발견: 성공적인 변화를 가능하게 만들어주는 든든하고 믿음직한 인간관계를 만들어나가기 등이다.

• 감성지능과 감성리더십

현대 조직사회의 큰 변화중의 하나는 개인의 개성과 사생활의 중시이다. 아무리 많은 급여를 준다고 하더라도 자신의 개인적인 삶을 희생하면서까지 조직에 몰입할 사람은 많지 않다. 마찬가지로 조직에서 조직원의 업무 몰입도를 높이기 위해서는 개개인에 대한 접근이 과거 권위주의 리더십에서 이제 감성 리더십으로 전환이 필요하다. 비록 감성이란 부분이 밖에 드러나지는 않는 것일 지라도 리더가 기본으로 갖추어야 하는 가장 중요한 역량중의 하나인 것은 분명하다. 모든 사람을 이롭게 하는 위대한 리더십을 발휘할 수 있는 열쇠는 ‘감성지능’을 바탕으로 한 리더의 지도력이라고 할 수 있다. 감정은 전염성이 강한 성격이 있기 때문에 리더의 감정에 따라 조직원의 업무 분위기는 수시로 변하고 때로는 업무 성과와도 직접적인 관련이 많다. 좋은 기분이든 나쁜 기분이든 한동안 지속되는 경향이 있기 때문에 기분이 않좋은 상황에서는 자꾸 안좋은 방향으로 사고하려는 경향이 있다. 일과 유머의 관계를 조사한 바에 따르면 적절한 타이밍의 유머와 농담은 창의력을 자극하고 의사소통의 길을 열며, 유대와 신뢰감을 강화시킴으로써 일을 더욱 즐겁게 만든다고 한다.
감성지능은 자기인식, 자기관리, 사회적인식, 관계관리라는 네가지 영역으로 나뉘는데 네가지 모두 사람들과 공감하는 리더십을 발휘하기 위한 중요한 능력이다. 감성지능은 개인적 능력과 사회적 능력으로 구분할 수 있으며 다시 개인적 능력은 자기인식 능력, 자기 관리 능력으로 나눠진다. 사회적 능력은 사회적인식 능력, 관계관리 능력으로 구분된다. 첫째, 자기인식 능력은 자신의 감정을 읽고 그것의 영향력을 깨닫는 감성적 자기인식 능력을 말하며 결정을 내리는 데 본능적인 감각을 이용한다. 또한 자신의 장점과 한계를 아는 정확한 자기평가 능력이 있어야 하며 자신의 가치와 능력에 대해 긍정적으로 생각하는 자기확신 능력도 있어야만 자기인식 능력이 있다고 할 수 있다. 둘째, 자기관리 능력은 파괴적인 감정과 충동을 통제하는 감성적 자기제어 능력과 솔직히 있는 그대로를 보여주는 솔직할 수 있는 능력, 상황의 변화에 적응하고 장애를 극복하기 위해 유연하게 대처하는 적응력, 나름대로 정해놓은 최선의 기준을 충족시키기 위해 노력을 아끼지 않는 성취력, 주도적으로 먼저 나서고 기회를 포착할 수 있는 진취성, 모든 사물을 긍적적으로 보는 낙천성을 갖춘 능력을 말한다. 셋째, 사회적인식 능력은 다른 사람의 감정을 헤아리고 그들의 시각을 이해하며 그들의 생각에 적극적인 관심을 표명할 줄 아는 감정이입의 능력과 조직 단위에서의 흐름과 의사결정 구조, 경영방식 등을 읽어내는 조직적인식 능력, 부하직원과 고객의 요구를 알아차리고 부응하는 서비스 능력을 말한다. 넷째, 관계관리 능력은 확고한 전망으로 사람들을 이끌고 동기 부여를 하는 영감을 불러일으키는 능력과 다양한 설득의 기술을 구사할 줄 아는 영향력, 적절한 피드백과 지도로 다른 사람의 능력을 지지해주는 능력, 새로운 방향을 제안하고 관리하며, 사람들을 그곳으로 이끄는 능력, 관계의 망을 만들고 유지하는 능력, 팀을 구성하고 협력 체제를 조성하는 능력을 말한다.
전망제시형, 코치형, 관계중시형, 민주형 리더십은 공감을 불러일으키는 리더들을 구분지을 수 있는 리더 형태이다. 이들 각각의 유형을 정리하여 보면 다음과 같다.

• 전망제시형 : 사람들과 꿈을 공유한다, 매우 긍정적, 변화에 대한 새로운 전망이 요구될 때나 뚜렷한 방향성이 요구될 때
• 코치형 : 개인이 원하는 것을 전체의 목표와 결부시킨다, 매우 긍정적, 장래를 내다보면서 구성원의 업무 수행력 향상에 도움을 주고자 할 때
• 관계중시형 : 사람들을 서로 엮는 가운데 조화를 일궈낸다, 긍정적, 어려운 상황에서도 팀의 불화를 해소하기 위해 사람들에게 용기를 심어주거나 유대를 더욱 공고히 하려고 할 때
• 민주형 : 사람들의 자발적 행동을 존중하고 참여를 통해 조직에 헌신하도록 한다, 긍정적, 사람들의 의견을 수용하여 의견의 일치를 얻고자 할 때나 구성원들로부터 가치 있는 자발적 참여를 유도하려고 할 때


• 리더가 갖추어야 할 자질

리더가 갖추어야 할 자질로 기술(Skill), 강인함(Strength), 감수성(Sensitivity), 웃음(Smile), 희생(Sacrifice)가 필요하다.
첫째는 기술(Skill)로, 이는 전문성을 살린 직무 수행 능력, 여러 형태의 기능과 기량에 리더십을 더한 능력이다. 리더십 능력이란 비전, 목표, 전략을 포함한 기업의 방향성을 확립한 다음, 조직을 구성하는 모든 사람의 충분한 이해를 바탕으로 그들을 목표로 유도하는 능력을 말한다. 관리 능력과는 본질적으로 다르다.
둘째는 강인함(Strength)이다. 신체적인 강인함까지 갖추었다면 더할 나위가 없겠지만, 육체적인 역경과 좌절을 딛고 일어서 목표를 달성하는 ‘내면적인 강인함’이 훨씬 중요하다. 정열을 품은 내면의 강인함이 없는 리더란 있을 수 없다.
셋째로는 감수성(Sensitivity)를 들 수 있다. 감수성이란 알기 쉽게 말해, 상대방의 처지나 기분에 대한 배려이다. 상대방의 신발을 신어본다는 미국 속담도 있듯이 상대방의 처지가 되어 본다는 뜻이다. 부하 직원이나 다른 사람의 고통, 아픔, 슬픔, 약함 등을 알지 못하면 그 사람들에게 진정한 이해를 얻어 이끌어나갈 수 없다. 미국의 대학에서 MBA를 딴 엘리트가 취직을 하면, 처음에는 순조롭게 잘 나가다가 얼마 지나지 않아 직장 생활에 어려움을 겪는데, 그 이유 가운데 하나로 다른 사람의 기분을 이해하는 감수성의 부족을 꼽을 수 있다. 이런 유형의 사람은 머리가 명석하고 수치에도 밝으며, 이론적으로도 완벽하게 무장되어 있다. 게다가 말도 잘하지만, 그 사람 주위에는 사람이 없다. 자신의 생각을 일방적으로 밀어붙이기만 할 뿐, 상대방을 헤아리거나 상대방에게 뭔가를 배우려는 자세가 전혀 보이지 않는다. 상사나 경영자 가운데 직장 안에서 부하 직원을 욕하며 마구 몰아세우는 사람도 많다. 특히 기업의 소유주나 원톱경영을 고집하는 경영자 가운데 이런 사람이 많다. 다른 사람을 통솔하는 리더의 조건으로 필요한 것은 강인함이지 거칢이 아니다. 사람에게는 희로애락의 감정이 있다. 그리고 기업은 그런 사람들이 모여서 만든 집단이다. 따라서 부하 직원에 대한 배려와 부드러움이 부족한 우두머리는 리더가 될 자격이 없다.
넷째 조건은 웃음(Smile)이다. 그렇다고 해서 항상 싱글벙글 웃으라는 말은 아니다. 이는 여유로운 태도와 다른 사람을 편안하게 하는 평상심을 유지하는 능력을 뜻한다. 부하직원이 “오늘은 부장님의 기분이 좋아 보이네, 이 안건을 제출해도 되겠지”라든가, “경계경보 발령! 오늘 은 상사가 계속 신경이 곤두서 있으니까, 결제는 다음으로 연기해야겠다.’고 할 정도로 부하 직원에게 자신의 심리 상태를 간파당하는 사람은 리더가 도리 수 없다. 자신의 감정조차 통제하지 못하는 사람이 어떻게 다른 사람의 마음을 조정할 수 있겠는가? 뜻을 얻었을 때는 담담하게 행동하고, 실의에 빠졌을 때는 태연하게 행동하라는 말을 명심하여야 한다.
마지막으로 다섯째는 희생(Sacrifice)로, 이는 자기희생을 의미한다. 다른 사람을 구하기 위해 자신의 몸을 내던지라는 말은 절대 아니다. 먼저 자신의 발판을 확실하게 구축한 다음, 여유있는 마음으로 다른 사람에게 물질적 심리적인 측면에서 지원하라는 뜻이다. 바꾸어 말하면 ‘노블레스 오블리주’로 이것은 현대인에게 가장 결여된 자질이다.
존슨앤존슨의 회장으로 있던 제임스 버그에게 리더의 조건은 무엇이냐고 물어본 적이 있다. 이 질문에 대해 그는 다음과 같은 답을 해주었다. “평균 이상의 지성과 고도의 인덕입니다.”바람직한 리더상을 감각적으로 표현하면 저 사람과 일하고 싶다, 저사람과 한 번 더 식사하고 싶다, 저 사람을 나마면 힘이 생긴다는 기분이 들게 하는 인물이다. 즉, 인덕이 있는 사람이라 할 수 있다.
이외에도 리더에게 필요한 자질로는 커뮤니케이션 능력과 조정능력 창조성을 들 수 있다. 커뮤니케이션 능력은 소비자의 요구와 수요가 다양화, 다각화함에 따라 소비자의 마음을 먼저 읽어내고 만족시키기 위해 외사 조직 자체가 복잡화, 다양화하고 있다. 그 결과, 자칫 잘못하면 같은 회사 안에서도 의사소통이 제대로 이루어지지 않는 사태가 발생할 수 있다. 또한 연령차에 따른 감각이나 언어 습관의 차이도 크다. 이 때문에 직종의 벽, 연령의 벽을 뛰어넘어 효과적이고 정확한 커뮤니케이션을 할 수 있는 능력이 날로 더 필요해지고 있다.
조정능력은 비즈니스 리더라면 당연히 다른 사람을 이끌어갈 능력이 있어야 하지만, 이렇게 다른 사람을 이끌어가는 형태는 대체로 강제적이 아니라 관계자의 이해와 동의를 구하는 형태로 진행되어야 좀더 나은 결과를 얻을 수 있다. 이것이 조정능력이 필요한 이유다. 마지막으로 창조성은 뛰어난 경영이란 부가가치의 창조라는 말처럼, 변화의 시대에 지속적으로 성장하는 기업이 되려면 전례가 없는 일에 적극적으로 도전해야 한다.